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A Usina Coruripe dobrou resultados com uma gestão de pessoas estratégicas

A Usina Coruripe, parte do Grupo Tércio Wanderley e fundada em 1925, mantinha uma administração caseira até 2013, ano em que os seis membros da família que tocavam o negócio decidiram profissionalizar a gestão. Quando Jucelino Sousa, ex-Ale Combustíveis, assumiu o comando da produtora de açúcar e álcool, convidou Fábio Moniz para cuidar da diretoria de recursos humanos.

Moniz, em cujo currículo constam passagens por Volkswagen, Alpargatas e Gerdau, encontrou uma companhia que “tinha o cuidado com as pessoas em seu DNA”, mas que faltava enxergar o RH como uma área estratégica, capaz de contribuir para o crescimento da operação. Até então, o departamento pessoal contava com 180 profissionais responsáveis por tudo: recrutamento, seleção, contratação, processamento da folha de pagamentos; e treinamento — este último era realizado apenas de forma pontual. “Os polos produtivos em Alagoas, Minas Gerais e no interior de São Paulo trabalhavam de modo independente. Havia cargos e salários diferentes para funcionários que, na prática, exerciam a mesma função”, diz Moniz.

Se o objetivo da Coruripe é ser uma das mais rentáveis do setor sucroalcooleiro, então os programas de recursos humanos devem estar alinhados com essa meta. Foi essa revisão que Moniz rea­lizou nos últimos quatro anos. Uma das mudanças: admitir os melhores candidatos, independentemente de gênero. “Sem estabelecer cotas, chegamos ao final de 2017 com 150 mulheres — entre os 280 contratados como aprendizes e estagiários.”

A solução
Moniz reduziu a 145 o número de funcionários em recursos humanos e dividiu a área por especialidade: segurança e saúde; remuneração e benefícios; treinamento e desenvolvimento; e cultura e comunicação. Com isso, a equipe conseguiu estruturar práticas para resolver as principais questões relacionadas a pessoas. O programa Zero Acidente Sempre deu início à política de segurança, construída em parceria com a indústria química DuPont. “Ao avaliarmos os motivos dos acidentes, percebemos que o cerne estava na falta de percepção de risco dos trabalhadores, o que levava ao descumprimento de regras”, diz o diretor de RH.

Enquanto isso, o time de remuneração e benefícios mapeou cargos e funções, unificou tarefas e cortou horas extras. A Coruripe passou a contar com um plano de carreira, facilitando o preenchimento de vagas internamente. O plano de carreira estruturado permitiu ao RH definir uma matriz de qualificação dos empregados. Foi adotada a avaliação de competências (no modelo 360 graus) do cargo de coordenação para cima; e a análise de desempenho com calibração em comitê para os níveis abaixo. Por fim, a empresa trabalhou na comunicação transparente como base para construir a cultura corporativa. Hoje, qualquer funcionário pode cadastrar o número de celular para receber, por WhatsApp, dados como lucro, Ebitda e indicadores de acidentes. “As informações vão em vídeo com linguagem acessível para todos”, diz Moniz.

O resultado
Ao alinhar a gestão de pessoas com a estratégia de negócios, a Usina Coruripe colheu bons resultados. O programa Zero Acidente Sempre fez com que a empresa deixasse de gastar 20 milhões de reais com danos materiais, trabalhadores afastados e questões legais. “A ação promoveu uma redução de 95% nos acidentes entre 2014 e 2017”, diz Moniz.

Segundo ele, alguns gerentes relataram uma economia de 1,5 milhão de reais com custos de manutenção de veículos. Ao rever cargos e salários, o RH poupou no mesmo período outros 30 milhões de reais em ganhos com remuneração e benefícios — sem que isso afetasse o ânimo do pessoal. “Nos últimos quatro anos, o índice de satisfação dos funcionários subiu de 70% para 82%.” Um dos fatores que contribuí­ram para essa melhora foi o plano de carreira. As vagas abertas são divulgadas em todas as unidades; em 2017, pelo menos a metade das oportunidades foi preenchida internamente. Graças às avaliações por competência e desempenho, o RH melhorou sua assertividade ao treinar, promover e recompensar os funcionários. Além de aprimorar os indicadores de recursos humanos, a gestão estratégica corroborou os resultados positivos do negócio. Nos últimos quatro anos, a Usina Coruripe aumentou a moagem de cana-de-açúcar de 10 milhões para 14 milhões de toneladas, ao mesmo tempo que o faturamento cresceu de 1,4 bilhão de reais, em 2014, para 2,4 bilhões, em 2017.


Fonte: Revista Exame