Clipping

Comprometimento e decisões rápidas

Postado em 1 de Dezembro de 2020

Sentado na ponte de comando da nave Enterprise, vestido de capitão Kirk, o presidente da Usina São Martinho, Fabio Venturelli, pode ver um buraco negro se aproximar e o risco de a espaçonave ficar à deriva. Na confortável poltrona, de frente para toda a equipe de gestores da usina, Venturelli via se desenhar o que poderia ser um desastre para sua empresa. Talvez até o frio e racional dr. Spock esboçasse um mínimo de emoção naquele momento. O que manteve a nave na melhor direção? Sua tripulação.

A cena acima, inspirada na série de televisão Star Trek (Jornada nas Estrelas) realmente aconteceu. Fábio Venturelli paramentou-se como o comandante da nave em um cenário montado, enquanto seus diretores e gerentes, trajados com os uniformes da tripulação, participavam do evento de lançamento do Ciclo 2020/2030, que traçaria o futuro da Usina São Martinho. Era início de março. Horas antes, a cotação do petróleo despencara nas bolsas internacionais, em parte por conta da covid-19, que já se espalhava pelo mundo. O ano de 2020 já corria o risco de fazer água e as lideranças estavam ali para pensar em 2030. Porém, uma tripulação engajada estava preparada para grandes desafios.

Do encontro saíram com diretrizes de longo prazo e as ações imediatas para enfrentar a pandemia. Em 20 dias a empresa começaria a colher o que apontava ser uma das melhores safras de cana-de-açúcar da sua história. Se perdessem o timing, toda a produção de açúcar e álcool estaria perdida.

“Não tem milagre, o resultado excepcional vem desse elemento humano tão especial”, resume Venturelli, referindo-se aos 13 mil funcionários da usina, 95% fora dos escritórios, trabalhando no plantio, colheita, transporte ou na fábrica. Não fosse o engajamento e comprometimento de cada um, a nave sairia da rota.

O reconhecimento do prêmio “Valor Carreira” é a coroação de um ano de sucesso: Fábio Venturelli foi escolhido “Executivo de Valor”, em agronegócios, e a São Martinho eleita a empresa do ano pelo “Valor 1.000”, o principal prêmio do anuário. No “Valor Carreira”, estreiam com vitória. É a melhor empresa em sua categoria. Não bastasse, também garantiu a colheita de uma safra recorde de cana-de-açúcar.

Além do comprometimento, pesaram o espírito de inovação e a agilidade na tomada de decisões. A diretora de recursos humanos (RH), Luciana Cortes Carvas, afirma que o resultado é fruto de um trabalho de gestão estratégica de pessoas que havia sido iniciado anos antes, trazendo novas competências aos colaboradores. Afinal, diz ela, já existiam sinais de necessária mudança no perfil dos profissionais, e esse trabalho os deixou mais bem equipados para enfrentar a turbulência.

Não que tenha sido fácil. Como explica Venturelli, com a safra de cana à porta, os primeiros olhares foram para garantir que a colheita e processamento caminhassem com maior rigor, com protocolos bem estabelecidos para os funcionários. Definiram normas rígidas, muito antes de as autoridades fixarem os protocolos oficiais. Precisavam de urgência. Açúcar e etanol estão no dia a dia dos brasileiros resultam do planejamento e trabalho de um ano inteiro. Do processamento sairia também o álcool 70 graus, produto fundamental nesses tempos de pandemia. As ações de colheita e industrialização rodaram dentro do planejado. Mas perceberam que estavam deixando a equipe dos escritórios (500 pessoas dos 13 mil funcionários) com a sensação de “estarem na contramão do mundo”, nas palavras do presidente. Haviam sido rapidamente colocados em home office, por segurança, mas demandavam uma atenção que falhou.

Luciana Carvas sabe que não é simples a transição do escritório para o trabalho em casa. Fragilidades pessoais e medos que antes não apareciam ficam expostos. Rapidamente responderam a essa inquietação ampliando as formas de comunicação interna, reforçando o contato virtual entre as pessoas, incluindo nas conversas lideranças e apoio de psicólogos e consultores.

São mudanças que vieram para ficar, pensa Venturelli, embora seja difícil saber o tamanho e o impacto final. Para ele, não houve aprendizado maior do que ver conceitos arraigados em algumas empresas serem colocados na berlinda em um piscar de olhos. Um desses conceitos é o de Centro de Serviços Compartilhados, o famosos CSC. Foi a primeira vítima da covid-19, em termos de gestão, diz.

A ideia de todos dentro de um mesmo espaço para tornar mais eficiente a gestão da empresa acaba quando um vírus mortal ameaça o encontro. Mais uma vez, a tecnologia fará a diferença para conectar a todos e manter o compartilhamento de serviços funcionando mesmo a distância. “E talvez a gente descubra que não precisamos mais de um grande centro.

Talvez vários pequenos centros sejam um caminho”, comenta, pensando na distribuição geográfica de suas equipes. Outro efeito dessa mudança é que pessoas capazes de lidar com tecnologia, que tenham iniciativa, saibam trabalhar bem com a questão da distância e que demonstrem sensibilidade mais aguçada no lidar virtualmente com os times ocuparão novos espaços, afirma.

Para a diretora Luciana Carvas, outro elemento que levou ao sucesso foi o trabalho com as comunidades nas quais estão inseridos. O engajamento desse grupo é igualmente importante, defende. Para isso, a São Martinho criou painéis para ouvir lideranças e formadores de opinião nas comunidades. Um trabalho que além de entender as demandas e necessidades desses locais, cria vínculos com grupos de onde sairão novos funcionários e novos líderes. As oportunidades na empresa chamam a atenção de jovens em busca de companhias inovadoras, diz a diretora de RH. Neste ano, o programa de aprendizes e trainees teve 16,8 mil pessoas inscritas, outro recorde, conta um orgulhoso Fábio Venturelli, de olho na abertura natural de espaço a jovens lideranças e na formação de novos times vencedores.

Saber se inserir na comunidade é trabalho que a Gazin, segunda colocada na categoria, pratica há muito tempo e conhece bem os resultados. Trata-se da principal empresa de sua cidade, Douradina, no interior do Paraná. Tem mais de 290 lojas em outros seis Estados, especialmente no Norte e Centro-Oeste. Em todas, a companhia tem demonstrado forte consistência no modelo de gestão de pessoas e no engajamento do seu público interno, treinado para pensar em vendas. Não à toa frequenta a lista das melhores na gestão de pessoas desde 2005. Seu lucro cresceu 23% em 2019, e segue em alta em 2020.

“Não há empresa forte em comunidade fraca”, afirma a gerente de desenvolvimento humano, Sonia Rossi. Até na hora de escolher um gerente de loja olham se o perfil pessoal do funcionário combina com o perfil da cidade. “O gerente tem de ser uma referência na comunidade”, diz, ao ponderar que estão instalados em muitas cidades médias e pequenas, onde a empresa ocupa um papel social importante, desenvolvendo muitas vezes trabalho junto ao poder local.

Um diferencial que explica o sucesso da Gazin, acredita Sonia Rossi, é estar aberta para ouvir, aceitar opiniões distintas e dar espaço aos outros. “Aqui as pessoas têm liberdade para falar o que pensam, expor seu ponto de vista e crescer”, afirma, dizendo que não existe medo de experimentar e acompanhar com curiosidade as sugestões dadas pelos colaboradores.

Experimentar é uma prática na Gazin, empresa voltada para a alegria, como se definem. Para sustentar esses princípios em culturas tão distintas, além de conversas diárias com os times, há um esforço constante de manter os funcionários alinhados com os objetivos e premissas da empresa.

Cultura Gazin é palavra-chave ali. Não há conversa com os executivos da empresa em que esse ponto não venha à luz. Eles preferem a expressão “fit cultural”, que cunharam para definir os princípios do grupo que são colocados na mesa desde as primeiras conversas com candidatos a vagas. É uma espécie de checagem pela qual passam todos os candidatos e funcionários regularmente. Se uma pessoa, por exemplo, não alcançar pelo menos 80% de convergência com o pensamento da empresa, não entra. E muitos deixam a Gazin por não se encaixarem nessa cultura. Entre pontos observados estão: sentimento de dono, trabalho em equipe, competitividade, abertura à comunicação, flexibilidade, senso de urgência, empatia e respeito e integridade.

Importante também, completa Viviane Thomaz, gerente de gestão de pessoas, “é ter complementariedade e vontade de ajudar”. Essas são duas qualidades que foram fundamentais para manter a empresa funcionando e com crescimento em pleno período de pandemia. Souberam trabalhar em time, seja no lançamento de sua plataforma de e-commerce, realizado durante o isolamento social, ou na reabertura das lojas físicas para manter a máquina ativa de forma azeitada mesmo com menos funcionários. “Os que estão em idade de risco ficaram afastados e todas as regras de segurança foram seguidas”, destaca.

O home office na Gazin está em avaliação, mas pode ter vindo para ficar. Em pesquisa interna, 55% dos funcionários dos escritórios se manifestaram a favor do modelo. Cerca de 23% disseram preferir um modelo híbrido. Um ganho importante observado até o momento, diz Viviane, é que os funcionários tiveram mais foco no trabalho, e aprenderam a resolver problemas sem precisar recorrer a todo momento aos gerentes. “Ganharam autonomia, aprenderam a dividir mais os papéis, o que nos ajudou a saímos bem da crise.”

Ganhar agilidade com reuniões virtuais foi avanço também para o Grupo Protege, que está espalhado pelo país. “Está sendo interessante observar o quanto se otimizou de tempo com a ampliação dos encontros virtuais, em substituição a uma pesada rotina de deslocamentos, viagens e hospedagens”, diz Jorge Tavares de Almeida, diretor de recursos humanos. Por terem sido considerados atividade essencial por decreto presidencial, não pararam um só dia, o que os obrigou a muita rapidez e eficiência na comunicação com seus colaboradores. Como em várias empresas, criaram um comitê que cuidou da segurança e saúde, em especial das equipes que se deslocavam para prestação de serviços. “A informação objetiva e a transparência foram essenciais nesse processo de adaptação e de adoção de novos protocolos sanitários”, conta Almeida, lembrando que optaram por não fazer redução de jornada e salários no período, uma marca das empresas classificadas nesta categoria.

Ampliar o home office e a digitalização da empresa já estava nos planos do Grupo Protege, mas “a pandemia nos forçou a acelerar esses processos. São tendências irreversíveis, assim como a ampliação de treinamentos e capacitações na modalidade de ensino a distância (EAD)”, completa. São mais de 200 cursos on-line na universidade corporativa, criada há quatro anos, que foram estendidos também aos familiares dos funcionários, ampliando o sentimento de pertencimento e o engajamento.

No delicado trabalho de cuidar da proteção de pessoas e ambientes, a empresa tem investido na ampliação da diversidade entre seus colabores, bem como na difusão desse tema. Na universidade corporativa da Protege, diversidade é assunto presente, assim como a conscientização, orientação, combate à discriminação, ética e compliance. Preocupações que se colocam presentes desde a fase de contratação, momento que recebeu maior atenção para garantir melhor acolhimento, adaptação e integração dos novos profissionais, diz Almeida.

O engajamento é uma marca que circunda as empresas aqui classificadas. As estratégias são muitas. Monitorar e medir a melhoria contínua têm sido aliados importantes na Cofco International, pelo terceiro ano consecutivo no ranking do “Valor Carreira”. A estratégia de engajamento é mais do que um discurso, e se mostrou importante em um momento de crise, relata João Augusto de Castro, diretor de recursos humanos para Brasil e Colômbia. 2020 foi um ano de aprendizado e reavaliação. Essa empresa chinesa com sede na Suíça, voltada para o agronegócio do café, açúcar, algodão, grãos e oleaginosas, com operações em portos, trading e processamento, aproveitou informações vindas já no início do ano das unidades da China e da Europa para se antecipar ao problema. Mesmo assim tiveram de sambar. Nem tudo é rápido ou facilmente replicável.

A empresa não tinha um modelo de home office implantado, o que exigiu agilidade para reorganizar as equipes, adquirir equipamentos e reforçar a comunicação com os funcionários. Pensando em como a corporação poderia ajudar, colocaram as lideranças para se comunicar com todos, de forma aberta e direta, além de oferecer lives com profissionais habilitados, como infectologistas, psicólogos, coachs, técnicos em informática.

Esse contato com as lideranças se mostrou fundamental para dar maior tranquilidade e senso de pertencimento, o que reforçou na empresa a importância do programa de líderes implementado, e, para além, a certeza de seguir preparando novos talentos para novos tempos. “Trabalhamos muito para a ampliação das competências dos colaboradores e no planejamento de sucessão”, explica Castro, que lembra existir na empresa forte possibilidade de mobilidade profissional, incluindo posições fora do país, o que deve se manter, mesmo com o teletrabalho ocupando mais espaço.

Ser estratégico é uma missão do RH na Cofco, assim como na demais empresas da categoria. Um exemplo dessa importância é que a área foi designada pela direção do grupo para encabeçar o projeto Cofco Agrotec, um programa de inovação e aproximação com novos parceiros para desenvolvimento de soluções. Inovação é tema sempre presente em seus corredores. Do programa foram selecionadas cinco startups que iniciaram uma jornada conjunta com a empresa. Claro que o projeto contou com a colaboração dos times das áreas técnicas, comercial e da direção. Da iniciativa nasceu a parceria que rendeu um programa de mapeamento de áreas agrícolas, com desenvolvimento das lavouras e monitoramento de pragas e doenças, o que tem garantido redução de custos para produtores parceiros da empresa e a garantia de fornecimento de produtos com ótima qualidade. E também na ampliação do vínculo com os parceiros que fornecem matéria-prima para a empresa.

Mas nada disso teria o sucesso obtido, pondera, se a Cofco não tivesse um plano de motivação e um programa de remuneração variável muito bem definidos, com monitoramento próximo do que oferecem os concorrentes e se mantendo no quartil superior. Plano de remuneração e de participação nos resultados que será um dos pilares da empresa para 2021, assim como a consolidação do home office e o processo de digitalização iniciado antes da pandemia.

No campo do agronegócio também está a francesa Tereos, outra empresa que produz açúcar, álcool e energia renovável. Ali a língua e a cultura brasileira e francesa se misturam. O fato de a pandemia ter passado pela Europa antes de pousar no Brasil ajudou a multinacional. Em 20 de janeiro, conta Pierre Santoul, diretor-presidente da Tereos Açúcar e Energia, começavam a chegar os sinais de fora, dando conta da dimensão do problema nas unidades francesas da empresa, e os riscos de se alastrar pelo mundo. Começaram ali a pensar na prevenção. Se tiveram sucesso da operação, diz Santoul, foi pela atenção às notícias vinda de fora, mas especialmente pelo senso de equipe do time, resultado de trabalho contínuo em desenvolvimento e gestão de pessoal, e pelo pesado investimento em tecnologia da informação. “Temos consistência em nossas ações e visão de longo prazo”, conta ele, que lembra estarem a cinco anos entre os classificados do “Valor Carreira”.

A digitalização do negócio, que colocou 95% das informações na nuvem, se mostrou acertada quando as pessoas tiveram de sair dos escritórios, tendo causado pouco impacto no resultado dos negócios.

O diretor de recursos humanos da Tereos, Carlos Leston, aponta a maturidade organizacional como fator chave para navegarem bem em mares agitados. Não foi simples. “Todos tivemos de aprender juntos”, diz ele que há cinco anos iniciou um trabalho de transformação cultural na empresa, treinando e capacitando as pessoas para trabalhar num cenário de incertezas, o cenário VUCA, acrônimo inglês para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Foi tudo o que precisaram exercitar neste ano.

Leston tem orgulho desse resultado. O ambiente de engajamento ficou evidente e se consolidou, acredita. Engajamento que ultrapassa os portões da Tereos. Num momento ainda de muita de desinformação, inclusive por parte dos governos, logo no início da pandemia, a empresa rapidamente criou protocolos rígidos de segurança para os trabalhadores da fábrica, de transporte e colheita, que foram compartilhados com as comunidades onde estão instalados, num trabalho que incluiu parceria com as secretarias de saúde. Um gibi, com informações didáticas, diretas e simples percorreu a casa de colaboradores e dos moradores das cidades. “Isso trouxe um engajamento que potencializou nossos resultados”, diz Leston.

Passar por essa primeira fase de mudanças causadas pela pandemia demandou um esforço especial das lideranças em todos os níveis da empresa. Ficou a certeza que os programas de aperfeiçoamento profissional e formação de lideranças foram essenciais e devem ser acelerados. “Aqui incentivamos as pessoas a desafiar lideranças. Ideias são muito bem vindas.

Esse desafio ajuda no trabalho de autoconhecimento de todos. Por isso, feed back em todos os níveis é importante para nós”, explica Santoul. E seguirá sendo importante, mas exigirá de lideranças e funcionários um novo olhar sobre o sistema de trabalho para não errar no tom do retorno e, consequentemente, no entendimento do feed back recebido. As sensibilidades se alteram no modelo que começa ser implementado, e as empresas passarão a olhar novas competências no seu pessoal, reiteram. Profissionais mais atentos às mudanças e às novas formas de convivência, capazes de fazer gestão do tempo recriando seus horários, que dependam menos das chefias para comandá-los e que sejam mais flexíveis para com as demandas que recebem, devem ganhar destaque nos tempos de virtualização.

Se uma segunda onda de covid chegará ao Brasil, não se sabe. Mas a direção da Tereos entende que está preparada e que uma outra fase de mudanças na empresa virá. No modelo de inovação aberto praticado pela empresa, hierarquia dentro do modelo praticado até bem pouco tempo faz cada vez menos sentido. Nele, o digital veio para ficar, o que reforça o processo de digitalização da empresa que foi e seguirá sendo realizado, levando a modelo de serviços compartilhados que dependerá cada vez menos da presença física dos funcionários.

Os dois diretores não deixam de ver pontos positivos no resultado da pandemia: primeiro, o home office mostrou que se pode trabalhar a distância e, com isso, captar gente competente em todo o país, colaboradores que antes não estavam no radar. Outro efeito colateral positivo, concordam, é que “as pessoas mostraram suas vulnerabilidades ao trabalhar em casa. Se abriram mais, desceram do pedestal”. Isso faz mudar a relação com as empresas e seus colegas de trabalho, mas exigirá das empresas um repensar em como se manterem importantes e desejadas pelas pessoas.

Num mundo mais vulnerável, todos querem ter o senso de pertencer a uma boa empresa, e as corporações precisarão saber responder a isso, acreditam. Preocupações que sinalizam que a Tereos se organiza para partir para mais uma safra recorde


Fonte: Valor Econômico - retirado do Portal SIAMIG